文化是企业的灵魂，而员工则是这灵魂的承载者。

东方控股集团的企业文化根植于路桥产业，来源于路桥产业，是在路桥集团原有的企业文化基础上升级来的，但这些文化其实更偏向于路桥施工行业。一些管理理念，比如 “高标准、精细化、零缺陷”，“优秀的工程是优秀的人干出来的”等等一些理念，传递的更多的是一种施工行业的管理文化。但这些文化理念在当时也在改变着人们的思想和行为，也在推动着企业的前进和发展，它体现在路桥的每一次施工大干现场，体现在那些一线施工人员的汗水里，体现在路桥施工建设的每一条路里，更体现在我们自己亲手砸掉的那条公路中……

东方的企业文化成为我们的竞争优势，也是我们东方人一贯秉承的行事准则。这些精神和理念为我们企业在当时赢得了较高的知名度、美誉度和影响力，甚至深深影响了当时的社会环境，更重要的是为我们赢得了近20年相对稳定的业务量和合作伙伴。以至于我们的员工出去说自己是东方路桥的员工，老百姓就会竖起大拇指说东方路桥是个好单位，你们员工也是好人。这反映出我们的文化在那个阶段是成功的，也恰恰说明我们将企业文化理念实实在在转变成全体员工的统一行为后所取得的一个好的结果，体现着一种文化的力量。这不是挂在墙上的几句口号，几句标语能实现的，而是靠企业文化理念和行为的统一。

但现如今，随着社会环境的改变，我们的个别员工都不再信奉我们的文化和理念，老员工心生抱怨，认为我们企业文化“虚”了，新生代员工说我们的企业文化“老”了，已经跟不上我们集团多元化发展的步伐。其实，不能简单地说我们的文化是好还是不好。诚然，我们企业的发展阶段发生了变化，人们的价值取向已不再是单一的以目标为导向了。说文化不好，更多反映的应是我们组织管理的问题，机制构建的问题，而不是单一的文化问题。企业文化是以机制规则为基础，基础没有打造好，文化自然受影响。所以，说文化不好，我们应该看到更深层次的组织管理问题，而不单是文化表象的问题。

一个企业的文化是不断更新的，与时俱进是文化自身的特性，也是文化本身的要求。我们的企业一直在谈转型、谈创新，我们也应在继承和发扬原有优秀、成功的企业文化的基础上，不断创新我们的企业文化，为我们的企业不断创造新的竞争优势。我们的集团已然是多元化发展，而我们的企业文化不应再是单独以路桥施工行业的文化为基础，更应该兼具包容性和开放性。

但是，企业文化的转型是个系统工程，不是抛弃原来的文化，也不是一两个人就能改变的，而是需要依赖我们的领导者，也需要依赖我们企业的每一位员工，也更需要时间、耐心和不懈的努力。目前，我们处在改革创新的进程中，我们要在这次变革中发现现有的企业文化体系对组织机构变革的影响，发现我们企业文化存在的问题。在变革中，我们要意识到企业文化对企业行为、员工行为的影响，以及别人对这些行为又是如何接受和反应的， 我们一定要了解和理解我们现有的文化体系以及它所产生的背景，以及在这次变革中企业文化改进受到的阻碍。在这个基础上，根据外部环境的要求，根据集团的战略，升级为新的企业文化体系，并制定成熟周密的文化管理计划。

接下来的就是执行。执行是一个艰难的过程，在这之前，一定要有一个清晰而明确的目标，并达成一致的共识。在这个过程中，作为领导者要身体力行，负起责任，倡导全员参与。重要的一个方法就是系统的培训，目的就是让员工尽可能的对企业文化系统有个明确的认识，最终达到心理上的认同和行为上的一致。最后，我们还要保持和巩固新的企业文化执行成果，建立企业文化的管理团队，管理团队负责人应由企业的高层管理者担任，团队成员要对企业文化保持持续的热情和敏感度，思维要活跃，抗压能力要强，且对企业一定忠诚。

总之，企业文化从理念到行为习惯，是一次从统一思想到统一行动的过程，而文化真正的力量来就源于行动的习惯，拥有这样的行动习惯，文化的力量便不可估量。

文/康燕